企業(yè)的定價(jià)能力是保護(hù)自身利潤的關(guān)鍵

　　【壓縮機(jī)網(wǎng)】“提高1%的價(jià)格可使凈利潤增加12%”，羅伯特·J·多蘭和赫爾曼·西蒙在合著的《定價(jià)圣經(jīng)》如此寫到。對(duì)于企業(yè)來說，定價(jià)能力可謂是其z*有力的武器之一。

　　不過，“武器”雖說厲害，卻并非能輕易“駕馭”。德國著名管理咨詢公司——西蒙顧和管理咨詢有限公司（以下簡稱西蒙顧和）——“2016年q*定價(jià)研究”結(jié)果顯示：82%的企業(yè)在過去兩年里面臨著價(jià)格下行的壓力；接近50%的企業(yè)認(rèn)為自己正陷入到一場價(jià)格戰(zhàn)中；近4成企業(yè)的利潤率沒有得到提高……

　　來自q*40多個(gè)國家25個(gè)行業(yè)的約2200名經(jīng)理人參加了此項(xiàng)調(diào)查研究。西蒙顧和CEO克勞斯·席樂克博士解讀調(diào)查研究的結(jié)果時(shí)，總結(jié)了企業(yè)在定價(jià)上面臨的四個(gè)問題：“一是企業(yè)在定價(jià)上沒有足夠的勇氣，相對(duì)激進(jìn)的制定一個(gè)合理的價(jià)格；二是沒有做好充分準(zhǔn)備以應(yīng)對(duì)數(shù)字化環(huán)境影響下在價(jià)格方面需要做的改變；三是沒有制定z*佳的組織和流程來應(yīng)對(duì)現(xiàn)有定價(jià)上的挑戰(zhàn)；四是很多企業(yè)沒有一個(gè)對(duì)于定價(jià)的整體態(tài)度，管理層沒有意識(shí)到定價(jià)工作的重要性。”

　　與此同時(shí)，席樂克博士就如何解決企業(yè)在定價(jià)上存在的問題提出了對(duì)策。

　　中國企業(yè)在定價(jià)上應(yīng)更具勇氣

　　西蒙顧和基于其服務(wù)的中國客戶發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)往往未將定價(jià)戰(zhàn)略作為主要管理議題來討論。通常情況是，中國企業(yè)的管理層尚未對(duì)定價(jià)給予足夠重視，管理層還沒有充分地參與到定價(jià)過程當(dāng)中，管理層沒有就定價(jià)提供清晰的指導(dǎo)，定價(jià)的職責(zé)分配不夠清晰，導(dǎo)致定價(jià)未進(jìn)行系統(tǒng)管理。

　　而且，中國企業(yè)在定價(jià)方面更多是對(duì)發(fā)生的情況給予回應(yīng)，而沒有主動(dòng)地制定一些行動(dòng)方案來進(jìn)行價(jià)格的優(yōu)化；很多中國企業(yè)并沒有足夠的勇氣把價(jià)格進(jìn)行一個(gè)提價(jià)的處理，沒有意識(shí)到價(jià)格的提升可以給利潤帶來的巨大影響。更嚴(yán)重的是，大多數(shù)中國企業(yè)都沒有針對(duì)定價(jià)設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)。

　　具體而言，不是所有的中國企業(yè)都有一個(gè)定價(jià)戰(zhàn)略，他們雖然在定價(jià)上有目標(biāo)，有一個(gè)具體價(jià)格，但可能并沒有真正考慮過價(jià)格對(duì)企業(yè)中長期的影響。席樂克博士說：“中國企業(yè)要考慮怎樣針對(duì)市場的情況進(jìn)行價(jià)格的調(diào)整，怎樣維持現(xiàn)有價(jià)格而不降低，然而很多企業(yè)都沒做過這些事情。中國企業(yè)應(yīng)該去制定他們自己的定價(jià)戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該是朝某個(gè)方向努力，比如說以高價(jià)值得到高價(jià)格，或者是獲取更多的利潤、高的銷量、市場份額等等，這些都是應(yīng)該去充分考慮的。”

　　席樂克博士進(jìn)一步指出，中國企業(yè)在制定價(jià)格時(shí)應(yīng)該考慮定制化戰(zhàn)略，需要考慮企業(yè)自身情況、市場實(shí)際的情況和競爭對(duì)手的情況。如果直接拿來現(xiàn)成的方法，是沒有辦法真正解決企業(yè)的實(shí)際問題的。

　　同時(shí)，在制定價(jià)格的過程當(dāng)中，要確保每一個(gè)員工都可以理解企業(yè)定價(jià)的思路。比如說財(cái)務(wù)部門、營銷部門和銷售部門，這些團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該去理解定價(jià)戰(zhàn)略，這樣才能理解定價(jià)對(duì)他們自身的工作意味著什么，他們才能夠進(jìn)行更好的內(nèi)外部的溝通。

　　中國企業(yè)如何跳出低價(jià)競爭？

　　近兩年q*經(jīng)濟(jì)增長放緩，企業(yè)的定價(jià)壓力也隨之增大。有三個(gè)z*重要的原因，讓八成的受訪企業(yè)明顯感到價(jià)格下行壓力。它們分別是低價(jià)格供應(yīng)商更強(qiáng)的競爭，客戶的談判能力在提升，以及價(jià)格更加透明（參見圖1）。

　　而中國制造企業(yè)多年來在國際市場扮演代工和裝配的角色，由此導(dǎo)致的低價(jià)格低收入也是很多企業(yè)想要擺脫的問題。如今面臨異軍突起的東南亞企業(yè)的低價(jià)競爭，中國企業(yè)在這方面更是雪上加霜。

　　中國企業(yè)或許可以將工廠建到東南亞去，繼續(xù)保持低價(jià)競爭，但這只是一個(gè)次優(yōu)解。席樂克博士指出，z*好的解決方法是中國企業(yè)做更多的投資來研發(fā)出更加創(chuàng)新的產(chǎn)品，并且建立起自己的品牌，也就是提供更大的價(jià)值以此獲得更高的價(jià)格，在長遠(yuǎn)來說中國企業(yè)就可以從低價(jià)競爭中跳出來。

　　席樂克博士認(rèn)為華為就是一個(gè)很好的例子。華為2012年年底就已擁有一支7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍，占員工人數(shù)的48%，是q*各類組織中研發(fā)人數(shù)z*多的公司。從1992年開始，華為就堅(jiān)持將每年銷售額的至少10%投入于研發(fā)。多年的投入和堅(jiān)持，使華為成為w*一個(gè)擁有自主芯片的中國手機(jī)制造商。根據(jù)美國調(diào)查公司IDC發(fā)布的信息，2015年世界智能手機(jī)市場份額華為躍居至第三位，成為僅次于三星和蘋果的q*第三大廠商。

　　面對(duì)價(jià)格愈發(fā)透明的趨勢(shì)，中國企業(yè)要考慮到價(jià)格背后的產(chǎn)品，它是個(gè)怎樣的產(chǎn)品，是一個(gè)基本款的產(chǎn)品還是一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品。席樂克博士解釋說：“如果是比較復(fù)雜的產(chǎn)品，它就能夠去制定更多的價(jià)格，比如基本價(jià)格加上性能A是一個(gè)價(jià)格，加上性能B又是另一個(gè)價(jià)格，對(duì)于產(chǎn)品的不同性能的等級(jí)可以去設(shè)置不同的價(jià)格。”

　　很多企業(yè)就是用這樣的方法，差異化自己的產(chǎn)品并且把提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行解構(gòu)。席樂克博士以外國的航空業(yè)舉例，假設(shè)航班從甲城市飛到乙城市，如果固定價(jià)格是100美元的話，A公司和B公司的價(jià)格哪個(gè)更高就很容易比較，但是現(xiàn)在有些航空公司增加了更多的服務(wù)或者把能夠提供的東西進(jìn)行了分解。A公司將價(jià)格分解為你是否需要托運(yùn)行李，在飛機(jī)上你是否需要額外的腿部空間，同時(shí)價(jià)格取決于你何時(shí)去定機(jī)票，各種因素都會(huì)影響價(jià)格的高低。航空公司B甚至可以做到不同份量的行李收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也不同，腿部空間提供上則分為四個(gè)不同的等級(jí)。

　　“當(dāng)你的產(chǎn)品能夠做到差異化，并且把產(chǎn)品能夠提供的相關(guān)服務(wù)和附加?xùn)|西進(jìn)行解構(gòu)，而利用好這兩個(gè)方法后，價(jià)格就沒有那么好去比對(duì)。消費(fèi)者是很難去比對(duì)價(jià)格的，因?yàn)橄M(fèi)者是傾向于把價(jià)格簡化，簡化自己的分析過程。”席樂克博士說。

　　以網(wǎng)上紅人現(xiàn)象為例，網(wǎng)紅們推薦的產(chǎn)品往往價(jià)格不菲，但是其目標(biāo)顧客（尤其是年輕一代的顧客）在價(jià)格之外更為關(guān)注整體購物體驗(yàn)，如情感體驗(yàn)。席樂克博士指出，能夠在產(chǎn)品之外設(shè)法銷售額外價(jià)值的企業(yè)往往會(huì)更容易應(yīng)對(duì)價(jià)格的透明化。

　　擺脫嚴(yán)重市場壓力的z*佳路徑

　　西蒙顧和的研究發(fā)現(xiàn)，推出新產(chǎn)品和更好的價(jià)值溝通是企業(yè)未來能夠獲得z*高利潤的兩大機(jī)會(huì)。該公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者認(rèn)為以下五個(gè)方法是未來擺脫嚴(yán)重市場壓力的z*佳路徑（參見圖2），而這對(duì)于中國企業(yè)一樣具有方向性的指引作用。

　　一是引入創(chuàng)新性的、差異化的新產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞顧客的需求和消費(fèi)者的期望去進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，而不是受研發(fā)部門的自身驅(qū)動(dòng)。

　　二是提升企業(yè)的價(jià)值溝通。中國企業(yè)有一個(gè)固化的觀念，認(rèn)為自己是低成本、低價(jià)格的，這個(gè)觀念需要轉(zhuǎn)變。“一是要去研發(fā)新的更好的產(chǎn)品，二是向市場介紹新產(chǎn)品的時(shí)候不要只去關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格，要更多的去溝通產(chǎn)品的價(jià)值，該產(chǎn)品能如何更好的滿足消費(fèi)者需求，跟競爭對(duì)手相比它好在哪兒。”席樂克博士解釋道。

　　三是改變客戶對(duì)價(jià)值和價(jià)格的觀念。消費(fèi)者本來的期望可能是低價(jià)格就獲得低價(jià)值，中國企業(yè)現(xiàn)在需要做的是更好地幫助消費(fèi)者去確立新的觀念。席樂克博士進(jìn)一步解釋說：“如果是B2B企業(yè)的話，要讓他們認(rèn)識(shí)到自己可以制造出更好的、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；對(duì)于B2C企業(yè)來說，要讓他們了解到自己的消費(fèi)者可以過上更好更優(yōu)質(zhì)便捷的生活。”

　　那么到底如何幫助消費(fèi)者更好的認(rèn)識(shí)到價(jià)值的重要性？關(guān)于價(jià)值和價(jià)格應(yīng)該更關(guān)注哪個(gè)？席樂克博士分享了高田公司（TAKATA）的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。這是一家生產(chǎn)汽車安全氣囊的日本企業(yè)，其原來的策略是生產(chǎn)中等級(jí)別的安全氣囊，以很低的價(jià)格賣出去。但是大家用的時(shí)候比較關(guān)注安全問題，高田公司就改變消費(fèi)者的需求，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到，安全性能是z*重要的，是高于追求價(jià)格的，它可以帶來更好的使用體驗(yàn)。“中國企業(yè)可以做的是更好地幫助客戶樹立意識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到價(jià)值是十分重要的，為了得到這個(gè)價(jià)值你值得付出更高的價(jià)格。”席樂克博士建議道。

　　四是削減企業(yè)的變動(dòng)成本或固定成本。席樂克博士指出，企業(yè)要認(rèn)真思考是否需要付出一定成本來得到某種性能，如果不需要就把這一成本減掉，如果需要的話就要提高內(nèi)部效率來優(yōu)化流程才能減掉這一成本。

　　五是提升企業(yè)銷售隊(duì)伍的談判技能。席樂克博士說：“兩方面會(huì)影響價(jià)格的談判。第一是取決于客戶的需求量，該客戶有多重要，是否為大客戶。第二是企業(yè)具備的談判技巧，銷售團(tuán)隊(duì)是否很好的掌握了這些方法。”

　　席樂克博士認(rèn)為，中國企業(yè)提升自身銷售團(tuán)隊(duì)的談判技能可以從兩方面入手。s*先，企業(yè)要加大投資培養(yǎng)管理人員和談判人員的技巧能力，并很好的管理他們?nèi)?zhí)行這些方法，這在一定程度上就提升了談判的成功概率。

　　再則，在談判當(dāng)中應(yīng)該更多去談?wù)摦a(chǎn)品具備的價(jià)值，避免花很多精力去談?wù)摦a(chǎn)品的價(jià)格。“讓客戶了解到你的產(chǎn)品的差異化，哪些獨(dú)特性是你的競爭對(duì)手無法超越的，當(dāng)你很好的闡釋了你的價(jià)值，并讓客戶能夠很好的理解和明白這一價(jià)值后，談判也能夠取得更加成功。”席樂克博士說道。